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案例分享2

2017-04-28管理员发布者:平台标签:

案例一:打败可口可乐

可口可乐是美国梦的代表,我们中国也希望能打败可口可乐。过去好几年都涌现了许多可乐企业,比如:非常可乐、纷煌可乐等。但最终总体来说没有一个做得很成功的。

然而,在可口可乐本土美国,有一家

以色列公司

Soda Stream把可口可乐打得很难受。

新时代毁灭旧时代,新商业模式毁灭旧商业模式这家企业这样做:弄来一台机器,旁边有个水瓶,还有苏打粉。当需要做汽水的时候,按一个按钮,苏打粉就会和水发生化学反应变成汽水。每个人喝汽水的口味都不一样,有的喜欢柠檬味,有的喜欢草莓味。这台机器里还有浓缩液,能够根据你的需求个性化定制,调成不同的味道。这家公司做得很成功,后来在美国纳斯达克上市了。

这企业一上市就抢了可口可乐不少份额,可口可乐已经开始关注它了。后来这家企业还做了一个广告,在一面墙上放了许多瓶瓶罐罐,而在另一面则放着它一台机器。广告词写着:一个家庭5年时间,需要消耗1万多个瓶瓶罐罐。如果是个环保人士,看着这则广告就会想要买台机器取代瓶子,而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染环境。 

后来可口可乐开始研究这则广告,试图找些疏漏。最终可口可乐的人发现,广告上把可口可乐的商标露了出来,这就构成了侵权,属于不正当竞争。于是可口可乐就起诉这家企业,结果这家企业竟然还股票大涨。

这是因为小企业原本是在小范围出名,可口可乐这样的大公司一起诉,就成了大家茶余饭后的谈资。后来大家试用了产品,觉得还不错,就更加出名了。

可口可乐只好不起诉了,改成私下收购,然而这家企业不接受收购。这个消息一经传出,企业的名气更大了,股票又是大涨。

这给了我们一些启示: 

1、中国各种饮料(如:凉茶)都做得不错,但是唯独可乐做不起来。这是因为中国做的可乐在与可口可乐竞争时,使用的都是一样的商业模式。

一样的商业模式,意味着接触的都是同样的利益相关方。当你还是小企业,用大公司最熟悉、最擅长的套路来竞争是很难赢的。 

2、以色列公司Soda Stream用的是与可口可乐不一样的商业模式。当它卖了它的机器后,它还能够持续卖苏打粉、浓缩液等耗材。

当它的商业模式不一样,意味着接触的利益相关方都与可口可乐不同。原先可口可乐在电视上、渠道上所积累的优势,面对这家小企业,优势也就不存在了。

因为可口可乐的优势是基于自己的商业模式所形成的。当两者商业模式不一样时,优势就无效化了。这也是通过商业模式设计可以达到的效果。

3、这种商业模式在可乐这个行业,称得上创新,但是放宽到整个商业范围,这种技术在咖啡行业比比皆是。这就是种跨界打击,把其它行业做得非常好的方式应用到本行业。

所以,在研究商业模式时,不妨多看看外面的世界,多借鉴其它行业,多尝试跨界,将竞争对手优势无效化。

案例二:唱吧(降维攻击)

有一款APP叫唱吧,前两年融了几个亿,现在在线下开实体店。实体店最大的成本和难度在于选址。但是对于唱吧来说,选址几乎是零成本的。

新时代毁灭旧时代,新商业模式毁灭旧商业模式这是因为唱吧有定位功能,大家使用唱吧APP,唱吧公司只要打开后台,就能知道大家在什么地方经常用唱吧app唱歌。这些地方就是喜欢唱歌人的聚集地,一旦在这聚集地附近开店,这个地方的人流量就会很大。 

对于实体店而言,临街店面的租金会比较昂贵。但是唱吧不需要选择临街店面,租金比较便宜,因为它可以实现定向引流。 

此外,很多用户在唱吧APP上唱了很多年,所以唱吧对这些人的喜好特别清晰。因此唱吧在线下开KTV的时候,它能设计你最想要的服务和体验。 

这就是通过移动互联网的技术加上商业模式的设计形成了降维攻击。

互联网时代的商业模式,使用很简单的移动互联网技术,这两者结合产生的效果是很不错的。好比现在的唱吧,能够开一个KTV当月就能实现盈利。 

现在的企业竞争,全是商业模式的竞争。

Soda Stream打败可口可乐,用的就是与可口可乐不一样的商业模式;唱吧在线下开KTV,也与传统企业开KTV不一样,它通过海量的APP用户,加上对数据的挖掘,就能知道喜欢唱歌的人群聚集地。

所以从商业模式的本质上来说,唱吧是以交易结构为切入点,解决企业可持续盈利的问题。

不管是成功的Soda Stream,还是唱吧,利益相关方都不同,实现的价值也不一样,盈利的方式全都跟传统不一样,这就是商业模式创新导致的结果。

案例三:万科小股操盘” 

万科以前在一、二线城市发展,近几年也将目光转移到二、三线城市。它主要的动作就是小股操盘”——付出很少的股份,但是能操作整个盘,将其做起来,获得更多的价值回报。

新时代毁灭旧时代,新商业模式毁灭旧商业模式万科强的地方在于开发能力,而在二、三线城市的开发商,他们一般只拥有资金和土地,但开发能力却一般。在传统的角色定义上,他们是万科的竞争对手,但在小股操盘模式中,他们却是万科的合作伙伴 

万科出小部分资金,占小股份;小开发商出土地和大部分资金;万科投入团队负责操盘开发,获得项目管理费用、股份分红、项目溢价收益等。万科与二、三线城市开发商建立了的创新交易结构,这就是万科的小股操盘模式。 

对于很多小企业,其实可以盯着大企业,不是为了竞争,而是为了洞悉他们下一步做什么,为了琢磨他们的商业模式。如果有大企业的短板恰恰是自己企业的长处,不妨可以合作,从竞争对手转变为合作伙伴。 

小企业发展到一定程度时,最好的成长方式就是和大企业共舞。这样才能充分借用大企业杠杆资产来发展自己。很多小企业在发展成大企业之时,都是在关键节点上利用了大企业的杠杆资产,借势发展。 

琢磨商业模式不止是看自己的商业模式,还要琢磨别家企业的商业模式。小企业是可以去琢磨大企业的,甚至可以为他们设计商业模式,让大企业里有自己的一部分。 

当我们在设计商业模式时,如果是做大变革,利益相关者、活动环节、资源能力这三个一定要去分析,有可能会产生新的价值。 

案例四:飞贷

飞贷是深圳的一家移动信贷公司。它的商业模式变化经历了三级跳:

新时代毁灭旧时代,新商业模式毁灭旧商业模式第一阶段:信贷工厂。

解决贷款人/企业难以向银行贷款的问题。它的做法是先搜集贷款人/企业的资料,然后通过筛选,再把用户推荐给银行,用户就能获得银行贷款。缺点:需要大量人工,赚钱效率低,规模受限制。

第二阶段:将信贷移动互联网化。

它的做法是研发了飞贷app。由于现在都是采用实名制,有许多信用记录。它通过信用记录以及自己的技术,就能判断一个人是什么行为,能不能贷款。 

第三阶段:靠技术赚钱,专注金融科技。

它的做法是找了一个全国性的担保公司。担保公司虽然也是放贷的,但是他们对用户的了解相对还不够,技术相对也薄弱些。引入这家公司,就能为担保公司提供技术支持,飞贷也就实现了靠技术赚钱。这时候,规模和资金就不再是飞贷的瓶颈。 

所以,在设计商业模式时针对企业瓶颈来做的微设计,尽管动作很小,但是价值很大。这家公司之所以转变,主要就是技术创新和商业模式创新两者的结合。

技术创新包括:

将所有内容数字化;

数据实现在线共享;

智能化(交互反馈、深度学习、人工智能等)。 

而商业模式创新,有三个特点: 

一是社交化,顺从人性; 

二是即需即供,根据使用权定价;

比如以前买车是一次花费几十万的资产,而现在使用滴滴,一次交易花一次钱。 

三是充分利用杠杆资产与赋能。

比如万科的小股操盘,与二、三线城市的开发商合作,将自己的开发模式复制出去,同时也获取巨大收益。对于二、三线城市的开发商而言,获得了万科大企业的赋能,最后也能收获丰厚的收益。

在交易定价上,也可以实现微设计。

案例五:利乐

早期的利乐在进入中国之初主要业务是销售包装纸和包装设备。但由于利乐设备价格昂贵,一般要数百万元,所以一时难以打开市场。

后来利乐做了个动作,修改定价。原来是需要一次性付清几百万来买下设备,现在是改用“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款,就可以安装设备,此后4年,只要每年订购一定量的利乐包装材料,就可以免交其余的设备款。单单修改了一个定价,就让利乐打开了市场,并占据中国90%以上的乳业包装市场。

随着竞争的进一步加剧,企业为了节约成本,拿出财务报表才发现:最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时,却发现无法更换了。因为,利乐通过条形码灌装机的专利,使其他品牌的包装材料无法在利乐的设备上使用。

那么更换设备呢?成本更加高昂。此时,牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万,如果更换全部设备,乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法,中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料,源源不断地为利乐创造利润。 

当然,利乐也给客户提供很多有价值的增值服务。比如:生产过程追踪模型

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